Στρατηγική ενίσχυσης της παραγωγικότητας με έμφαση σε τμήματα και προϊόντα που προσφέρουν υψηλές αποδόσεις, περαιτέρω και στοχευμένο downsizing στα παραδοασιακά δίκτυα και εμπλουτισμό στις μονάδες ρίσκου και κανονιστικής συμμόρφωσης. Στόχος των διοικήσεων είναι να εμπεδωθεί η στροφή στην ποιότητα που έχει ξεκινήσει στη διαχείριση των assets και παράλληλα η βελτίωση της διαχείρισης κινδύνου.
Με τις διοικήσεις των τραπεζών να έχουν προαναγγείλει την διανομή μερισμάτων, ως δέλεαρ για την προσέλκυση επενδυτών και την άνοδο των τιμών, η επίτευξη υψηλού επιπέδου, ποιοτικής οργανικής κερδοφορίας και η βελτίωση των δεικτών αποδοτικότητας του management είναι μονόδρομος ώστε ο επόπτης να περιορίσει την εμμονή με τον αναβαλλόμενο φόρο, που αποτελεί μόνιμο βραχνά για τις τράπεζες.
Τα δύο προηγούμενα χρόνια οι ελληνικές τράπεζες εστίασαν στη βελτίωση της ρευστότητας, των δεικτών ανθετικότητας και της ποιότητας των κεφαλαίων. Επέδειξαν προσήλωση στην αναβάπτιση στις αγορές και έδειξαν προσαρμοστικότητα στις μεταβαλλόμενες συνθήκες. Επωφελήθηκαν από την ραγδαία άνοδο των επιτοκίων, η οποία έφερε τρομακτική βελτίωση των λειτουργικών περιθωρίων, εξαιτίας του spread με τις καταθέσεις και της επάρκειας ρευστότητας. Ήδη όμως από το 2024 τα περιθώρια έχουν αρχίσει να συμπιέζονται, ο επόπτης προειδοποιεί ήδη για μια σειρά από κινδύνους και ζητά ευθυγράμμιση των επιχειρησιακών μοντέλων με τους στόχους.
Σε αυτό το πλαίσιο τα περιθώρια ελιγμών στενεύουν, ιδιαίτερα καθώς πλέον οι τραπεζίτες δεν λογοδοτούν κυρίως και σχεδόν αποκλειστικά στον επόπτη, αλλά στους νέους και παλαιούς μετόχους των οποίων την εμπιστοσύνη ανέκτησαν και τώρα καλούνται να διατηρήσουν, ανοίγοντας νέο κεφάλαιο στις σχέσεις του ελληνικού τραπεζικού συστήματος με τις αγορές. Μπορεί οι ελληνικές τράπεζες να έχουν καταφέρει να βγουν στις αγορές αρκετές φορές και με συγκριτικά -όχι πάντα όμως- καλά αποτελέσματα, τίποτα όμως δεν είναι δεδομένο. Κάθε στραβοπάτημα εκλαμβάνεται πλέον με περισσότερο φόβο και άγχος, λόγω του υψηλότερου κόστους χρήματος και ιδιαίτερα απέναντι σε ένα σύστημα το οποίο κάνει τα πρώτα του βήματα μετά από μακρά περίοδο αποκατάστασης και κουβαλώντας και ανοιχτές πληγές, που όσο και να τις υποβαθμίζει, οι παροικούντες την Ιερουσαλήμ ξέρουν τις δομικές ανισορροπίες που δημιουργούνται και πότε μπορεί να αποτελέσουν… ζήτημα.
Η νέα στρατηγική
Στο σύνολό τους τόσο οι συστημικές τράπεζες στην Ελλάδα, όσο και οι μικρότερες, επιδιώκουν να διευρύνουν τα δανειακά τους χαρτοφυλάκια, τα οποία διασφαλίζουν την επαναληψιμότητα των κερδών και την προοπτική δημιουργίας εσωτερικού κεφαλαίου. Παράλληλα, όμως, επιδιώκουν να εστιάσουν τις κεφαλαιακές δαπάνες εκεί που παράγουν αποδόσεις και να περιορίσουν τομείς χαμηλής λειτουργικής αποδοτικότητας. Βέβαια, είναι αναγκασμένες να διατηρούν υπερμεγέθη τμήματα κανονιστικής συμμόρφωσης και ρίσκου, τομείς στους οποίους επιδιώκουν βελτιστοποίηση μέσω της χρήσης νέων τεχνολογιών και της απορρόφησης της κουλτούρας διαχείρισης ρίσκου οριζόντια και κάθετα στις δραστηριότητες.
Η υιοθέτηση business plans που κινούνται σε αυτούς τους άξονες οδηγεί de facto σε διαφοροποίηση του απασχολούμενου προσωπικού. Οι τράπεζες αναζητούν πλέον από την αγορά ώριμα στελέχη που θα απασχοληθούν στο risk και το compliance. Ταυτόχρονα θέλουν να απομακρύνουν προσωπικό από περιφερειακές διευθύνσεις το αντικείμενο των οποίων έχει περιοριστεί ή/και μπορεί να συρρικνωθεί με μεταφορά στα κεντρικά και με χρήση τεχνολογιών. Σε επίπεδο δικτύων εκτιμάται ότι ήδη έχουν επιτευχθεί οι στόχοι, αν και πάντα υπάρχουν περιθώρια. Οι κινήσεις για κλείσιμο καταστημάτων, πλέον, ενέχουν σημαντικά πολιτικά ρίσκα και κίνδυνο δυσφήμισης της τράπεζας, που συγκριτικά με βραχυχρόνιο και μεσοπρόθεσμο όφελος δεν αποδίδουν.
Που υστερούν οι τράπεζες
Εκεί που δείχνουν όμως να υστερούν οι τράπεζες είναι στο reskilling και upskilling, καθώς τα προγράμματα επιχειρησιακής μετεξέλιξης που έχουν υιοθετήσει είναι κατώτερα των περιστάσεων και συνήθως δεν ανταποκρίνονται στον μελλοντικό οργανισμό αλλά στην αλλαγή επιχειρησιακού τρόπου λειτουργίας και λογισμικών. Αυτή η δομική αδυναμία, δημιουργεί επιπλέον κόστος, καθώς τα τμήματα HR αναγκάζονται να κυνηγήσουν ταλέντο από την αγορά, συνεχίζοντας τον φαύλο κύκλο υψηλότερων μισθών και επιχειρησιακής αναστάτωσης που προκαλεί η είσοδος ώριμων μεν, αλλά με διαφορετική εταιρική κουλτούρα και επιχειρησιακή δυναμική στελεχών.
Μετακινήσεις, επιπλοκές και παράπλευρες επιπτώσεις
Το 2024 εκτιμάται ότι θα υπάρξει περιορισμένης κλίμακας μετακίνηση στελεχών από τις εταιρίες διαχείρισης απαιτήσεων προς τις τράπεζες, καθώς θα ακολουθήσουν τα δανειακά χαρτοφυλάκια που έχουν εξυγιανθεί και επανέρχονται στο τραπεζικό σύστημα. Συνολικά, εκτιμάται ότι θα επιστρέψουν στο τραπεζικό σύστημα δάνεια της τάξης των 10-12 δισ. Το 2024, που σε όρους προσωπικού συνεπάγεται περίπου στα 400 άτομα.
Η αναδιάταξη των τραπεζών συμπίπτει με την συγκέντρωση στον τομέα των εταιριών διαχείρισης απαιτήσεων, στις οποίες είχε μεταφερθεί σημαντικό μέρος του προσωπικού των τραπεζών μέσω carve-out. Συνδυαστικά αναμένεται να οδηγηθούν εκτός συστήματος περί τα 2000 άτομα, αλλά με πακέτα που τους διασφαλίζουν εισοδηματικά για ένα χρόνο τουλάχιστον. Αυτό σημαίνει ότι θα υπάρξουν και επιπτώσεις στην ευρύτερη αγορά εργασίας, καθώς θα αυξηθεί η προσφορά μαύρης εργασίας από πρώην ή υπό μετάβαση τραπεζικά στελέχη.
Οι αλλαγές ανά τράπεζα
Από την άλλη πλευρά, οι τράπεζες ετοιμάζουν στοχευμένα προγράμματα εθελούσιας εξόδου, τα οποία έχουν επίσης το ρίσκο της δημιουργίας κλίματος φυγής και δυσαρέσκειας στο εσωτερικό και ιδιαίτερα σε τμήματα που ήδη… υπολειτουργούν.
Ανά τράπεζα, η Εθνική Τράπεζα θεωρείται ότι ακόμη χώρο για περιορισμό του προσωπικού σε συγκεκριμένες διευθύνσεις, ενώ παράλληλα προωθεί το rebranding, θέλοντας έτσι να δείξει ότι η ανανέωση είναι συνολική και ώριμη.
Η Πειραιώς επιχειρεί πλέον να ευθυγραμμίσει τα τμήματα με το οργανόγραμμα και τις αποδόσεις με τους μισθούς. Οι κινήσεις αυτές προκαλούν αναταράξεις, οι οποίες αν και αναμενόμενες δεν είναι πάντα εύκολα διαχειρίσιμες στο πεδίο.
Η Eurobank, με εμπειρία στα προγράμματα εθελουσίας και έχοντας ξεδιπλώσει το νέο επιχειρησιακό πλάνο ανάπτυξης, με έμφαση στις δραστηριότητες Wealth Management και τις ιδιαίτερα σε διεθνές επίπεδο, θέλει να περιορίσει το προσωπικό στον κορμό και να προσελκύσει ταλέντο από επενδυτικές τράπεζες και χρηματιστηριακές. Το νέο προσωπικό θα χρειαστεί να έχει ευκολία στις μετακινήσεις, τα ταξίδια και προσαρμοστικότητα σε νέες αγορές.
Η Alpha Bank, ήταν έτοιμη να ανακοινώσει πρόγραμμα εθελουσίας όταν έγινε αντιληπτό ότι η ζήτηση ήταν πολύ μεγαλύτερη από το άνοιγμα και κάτι τέτοιο θα δημιουργούσε ερωτηματικά και προβληματισμό. Έτσι, για την ώρα πάτησε pause και θα το επαναφέρει είτε αργότερα το 2024, μετά την εμπέδωση του νέου οργανογράμματος και τις μισθολογικές αναπροσαρμογές, είτε το 2025. Στο μεταξύ, η διοίκηση της τράπεζας εστιάζει στην ενδυνάμωση των επιχειρησιακών μονάδων που ασχολούνται με το Ταμείο Ανάκαμψης και τις δομημένες χρηματοδοτήσεις. Στόχος είναι η αύξηση των εσόδων από τον κορμό, αλλά με διαφοροποίηση πελατολογίου, ώστε να αποφευχθούν φαινόμενα αύξησης κόστους κινδύνου λόγω υπερέκθεσης σε συγκεκριμένους πελάτες.
